位于泰国春武里府的美的空调工厂里，一台台空调正从生产线上下线，这些产品将销往东南亚、中东、欧洲等多个市场。

过去几年，中国制造企业在东南亚建设工厂早已不是新鲜事。从家电到新能源汽车，从消费电子到光伏产业，越来越多中国企业开始将产能布局海外。但对于制造业而言，把生产线搬出去只是第一步。

当工厂跨越国界之后，中国工厂赖以高效运转的管理体系、供应链协同能力以及人才培养机制，能否同样复制到海外市场？

这是美的泰国空调工厂正在尝试回答的问题。

作为美的海外首个智能体工厂试点，这座工厂正在完成从灯塔工厂向智能体工厂的升级。在美的内部，灯塔工厂被视为智能制造阶段，而智能体工厂则被定义为“3.0版本”。

美的集团IT总监周晓玲认为，两者最大的区别在于，传统智能制造工厂更像是一套高度自动化的系统，能够按照预设程序完成生产任务；而智能体工厂则开始具备一定的自主判断和协同能力。

举例来说，过去生产线上出现问题后，需要工程师逐一排查设备、工艺或品质环节；而在智能体工厂中，不同系统可以先一步发现问题、分析原因，并给出处理建议，部分环节甚至能够自动执行。

从海外灯塔工厂到海外智能体工厂，看似只是一次技术升级，但背后折射的却是中国制造业出海的新命题：当工厂走向海外之后，被复制的究竟只是生产线，还是整套制造体系和管理能力？

为工厂植入“大脑和神经网络”

在美的全球制造版图中，泰国一直占据着特殊位置。

这里不仅拥有美的海外第一家灯塔工厂，也是其东南亚最重要的生产基地之一。因此，当美的决定将国内已经验证成熟的智能体工厂模式向海外推广时，泰国成为首个试点。

周晓玲表示，在荆州智能体工厂建设完成后，公司希望寻找一个海外样本，验证智能体工厂模式在海外是否同样适用。

“海外一定需要一个这样的试点，看看智能体工厂能不能跑得通。如果能跑得通，证明海外也是适配的。”周晓玲表示。

不过，复制并不意味着照搬。

周晓玲介绍，在项目启动初期，团队曾考虑直接复制国内方案，但很快发现海外工厂面临的问题与国内并不完全一致。除了生产效率和质量管理之外，跨境供应链、多语言环境、本地员工培训以及全球质量追溯等问题，都需要额外考虑。

因此，美的最终选择在国内方案基础上进行重新适配。例如针对海外员工建立多语言培训体系，针对跨境供应链开发新的协同机制，并强化全球市场下的品质追溯能力。

周晓玲称，从灯塔工厂（2.0）升级到智能体工厂（3.0），美的工厂的变化也体现在三个方面。

第一，工厂开始具备“理解能力”。过去智能制造更多依赖预设规则和结构化数据运行，而引入大模型后，系统能够理解更复杂的生产流程，分析过去难以利用的数据和知识，并提出优化建议。

第二，工厂开始具备“自主执行能力”。通过引入多个智能体（Agent），部分工作可以由智能体独立完成，部分则由智能体与员工协同完成，从而提升生产效率和管理效率。

第三，工厂开始具备“协同决策能力”。当生产过程中出现问题时，不同智能体能够围绕设备、工艺、品质等环节共同分析原因、制定方案并推动执行，形成从感知、分析到决策和行动的闭环。

美的泰国工厂空中物流。

周晓玲表示，如果说智能制造工厂相当于给工厂装上了“手和脚”，那么智能体工厂则是在此基础上增加了“大脑和神经网络”。

截至目前，美的已经在全球布局200余家工厂。对于企业而言，泰国工厂不仅承担生产任务，也成为观察智能体工厂模式能否适应海外市场的重要样本。

供应链本土化率约五成

对于制造企业而言，工厂只是产业链中的一个节点，一家海外工厂能否长期稳定运行，很大程度上取决于供应链体系是否成熟。

美的集团家用空调泰国工厂总经理李鹏透露，目前美的在泰国已经拥有691家供应商资源，其中既包括跟随美的出海的中国供应链企业，也包括大量泰国本地企业。

另外，李鹏指出，目前已有70余家长期合作伙伴跟随美的共同出海，其中包括宏海、合兴等供应链企业。依托多年合作形成的质量标准和管理体系，这些企业能够更快适应海外市场环境。部分合作伙伴在海外工厂的运营效率已经达到国内工厂80%至90%的水平。

在中国制造企业出海过程中，一个常见现象是“工厂先出去，供应链后跟上”。但对于美的而言，仅依赖中国供应商显然无法满足长期发展的需求。

目前，美的泰国工厂本土化率已经达到约50%。李鹏表示，这一比例未来还将继续提高。本土采购、本土人才以及本土管理能力建设，都是未来发展的重点方向。

美的泰国工厂库卡机器人。

本土化并不只是寻找新的供应商。

周晓玲介绍，过去部分供应商按照采购订单一次性送货，而如今双方已经逐步建立基于生产计划的协同机制。供应商根据工厂实际生产节奏分批配送物料，使整个供应链运行模式逐渐向准时化生产靠拢。

在她看来，这种变化不仅是流程优化，更是管理方式的改变。

值得注意的是，美的并未将这套体系局限于自身工厂内部。周晓玲介绍，目前围绕数字化、自动化、智慧物流和能源管理形成的相关方案，已经开始向外部企业提供服务。包括美云智数、库卡、安得智联等业务板块在内，相关服务已覆盖国内外超过千家客户。

2026年，美的进一步推出“出海合伙人计划”，希望将泰国工厂积累的经验沉淀为可复制的海外建厂方案，为合作伙伴提供从数字化建设到供应链协同的支持。

逐步培养当地运营团队

与此同时，美的泰国工厂另一个细节同样值得关注。

当被问及智能体工厂落地海外过程中最大的挑战时，李鹏给出的答案并不是技术，而是人才。

在他看来，系统可以建设，设备可以采购，但未来工厂真正的运营、维护以及持续迭代，最终仍然要依靠本地团队完成。

“中国员工不可能覆盖所有工作，未来系统运营、维护，包括先进制造能力的持续建设，肯定还是要靠本土团队。”李鹏说。

近年来，中国企业出海的话题更多围绕成本、关税以及供应链重构展开。但对于已经完成建厂、投产的企业而言，新的挑战正在出现。

建设一座工厂或许只需要几年时间，但培养一支成熟的本土管理和技术团队，往往需要更长周期。

“美的已经将国内已经运行近30年的校园招聘和人才培养机制复制到泰国。”李鹏表示，目前美的已经与多所泰国高校建立合作关系，持续招募理工科毕业生，并按照企业内部体系进行培养。未来两到三年，希望逐步形成一批本土技术骨干来支撑工厂后续运营。

从灯塔工厂到智能体工厂，从供应链协同到本土人才培养，这座工厂仍处于“成长阶段”。相比技术升级本身，如何让一套成熟的制造体系真正融入当地市场，或许才是中国企业出海后需要面对的长期课题。